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Lorsque j'ai commencé à publier les chiffres fin janvier, j'ai commencé à contrecœur à tirer mes propres conclusions concernant des scénarios futurs plausibles. J'ai eu du mal à me convaincre. J'ai par la suite (ré) appris que le bon «déni» à l'ancienne est la première étape pour faire face à toute crise. Comme tout bon universitaire, j'avais écrit à ce sujet, mais j'étais étrangement irrité quand je l'ai vécu moi-même. D'abord, dans ma tête, puis avec des gens à qui j'ai parlé. J'écris lorsque la pandémie de coronavirus en est à ses débuts. Nous sortons collectivement du «déni» en ce moment, qui est suivi par la panique, puis la colère, et finalement, un nouveau pragmatisme (joliment discuté par Karl Taro Greenfeld dans cet article pour The Atlantic). Je souhaite partager quelques réflexions sur l'accélération de votre organisation vers la phase du «nouveau pragmatisme».
Si vous pensez que la gestion des risques est un domaine assez spécialisé, attendez de découvrir les nombreuses tribus qui la partagent et de vous chamailler constamment sur ce qu'elle est et ce qu'elle signifie exactement. Je vais souligner certains principes de réflexion des coins qui font rarement la une des journaux: incertitude profonde, résilience et évaluation des risques psychométriques.
Apprenez à minimiser les regrets au lieu de maximiser la valeur - travaillez avec des scénarios plausibles
Je suis sur le point de contredire tout ce que vous avez appris en école de commerce. Pour l'année ou les deux prochaines années, oubliez de maximiser la valeur. Là, je l'ai dit. Pourquoi ? Parce que vous êtes en territoire inconnu. Il n'y a aucune expérience personnelle sur laquelle vous pouvez vous appuyer, aucun consultant que vous pouvez appeler, aucune priorité à laquelle vous pouvez vous référer. Calculer ou estimer toute forme de «valeur ajustée au risque» - puis dépenser votre argent en conséquence - vient de s'envoler par la fenêtre. Ce qui vous intéresse actuellement, ce ne sont ni les probabilités ni les possibilités. Vous devez penser à des plausibilités ou à des scénarios plausibles, si vous le souhaitez.
Comme raccourci, tout ce qui s'est produit n'importe où dans le monde est plausible. Et tout ce qu'un décideur politique (en qui vous avez confiance) a annoncé est également plausible. Exemple: au moment d'écrire ces lignes, les gens sont encore perplexes que certains pays aient commencé à fermer leurs frontières ou à fermer des écoles. Cela va sur votre liste de scénarios plausibles. Perdre l'approvisionnement en eau et en électricité pendant un mois dans un pays développé N'EST PAS sur cette liste. L'Allemagne promet un crédit illimité aux entreprises - un autre scénario avec lequel travailler. En creusant un peu, il est tout à fait possible d'établir des limites supérieures plausibles pour ces événements, par exemple les fermetures d'écoles. Parlez à n'importe quel épidémiologiste, et ils vous diront que 4 à 6 semaines sont plausibles.
Ensuite, et voici l'étape difficile, vous ne demandez pas: "Comment puis-je tirer le meilleur parti de cette situation ? " (vous pouvez demander cela plus tard). Au lieu de cela, vous demandez: "Que dois-je faire pour survivre à ce scénario ? ". Pour la plupart d'entre nous, cela aura beaucoup à voir avec la gestion des flux de trésorerie. Et une grande partie de la confiance que nous accordons aux institutions qui nous entourent pour tenir leurs promesses - ce qui impose un fardeau extraordinaire aux décideurs.
Commencez à travailler avec un ensemble de scénarios futurs plausibles et assurez-vous que votre organisation peut au moins boiter loin de tous. C'est votre premier ordre du jour.
Vous disposez de trois nouveaux processus métier: préparer, résister, récupérer
Vous serez surpris par la quantité de bâillements ennuyeux qui se produit actuellement dans la communauté de la résilience. La seule surprise que j'ai eue au cours des deux dernières semaines est que cela n'a pas été pire - pour commencer, que nous n'avions pas plus de grappes d'infection non découvertes qu'en Italie. En dehors de cela, nous suivons bien le triangle de la résilience du statu quo, des perturbations, puis de la reprise (après quelques perturbations supplémentaires).
Il y a trois choses que vous pouvez faire: vous préparer, résister et récupérer. Votre organisation est actuellement perturbée sur plusieurs fronts (vous avez des problèmes de chaîne d'approvisionnement, vous avez du mal à faire travailler les gens parce qu'ils ont leurs enfants à la maison, vous avez un marché de vaporisation et des soucis de trésorerie, vous avez des proches en quarantaine), donc vous s'exécutera en parallèle sur les trois catégories de processus.
Pour votre préparation, vous essayez de rester au milieu de deux extrêmes: la complaisance et la panique. Une façon pratique d'aborder ce défi consiste à penser dans des scénarios plausibles et à s'habituer à l'ancienne sagesse de la gestion de crise selon laquelle vous avez très peu d'intérêt pour votre opinion d'hier lorsque de nouvelles données arrivent (mais seulement alors). Après un court instant, vous constaterez que vos scénarios plausibles sont plutôt stables, même si leur ordre de priorité change.
La résistance commence lorsque des perturbations se produisent. Il s'agit de la gestion de crise, visant à minimiser l'impact immédiat de la perturbation, comme les grappes locales d'infection ou la nouvelle réglementation des autorités. Le principal avantage de la préparation est que vous perdrez beaucoup moins de temps que tout le monde pour obtenir votre réponse. Une heure économisée plus tôt (par exemple, obtenir une commande de sauvegarde avec un fournisseur) peut vous faire économiser des semaines plus tard (par exemple, lorsque ledit fournisseur commence à expédier ses commandes en souffrance). Cela fera également beaucoup pour maintenir la santé mentale dans votre organisation, car il y a beaucoup moins de surprises - ce qui vient de se produire, aussi mauvais soit-il, est quelque chose que vous avez préparé, ou du moins envisagé.
La récupération est la raison pour laquelle la situation actuelle est un marathon, pas un sprint. La chose ne reviendra pas simplement à la normale lorsque nous ouvrirons à nouveau les garderies et les frontières. Apprenez la leçon que vous pouvez tirer de la Chine - en tant que premier pays à fermer une grande partie de son économie, ils sont également la première communauté à trouver un moyen de redémarrer. Sans surprise, nous découvrons en ce moment que le redémarrage est plus difficile que l'arrêt. Le maintien des opérations, l'exploration de nouvelles opportunités commerciales et la préparation au rebond fourniront également une bonne dose de confort à tous.
Soyez un leader, pas un manager. Les émotions des gens ne sont pas régies par des chiffres sur une feuille de calcul
Lorsque vous vous inquiétez pour vos proches, vous ne vous souciez pas de votre travail. Lorsque vous avez peur de perdre votre emploi, vous n'aurez pas la tête dans le jeu au travail. Lorsque le travail est épuisant, vous ne serez pas la personne la plus sympathique. Des moments comme la crise actuelle nécessitent un leadership humain honnête et fiable, pas une gestion. Je vous crois que vous vous souciez honnêtement de votre peuple: sa santé, ses finances, son avenir - trouvez un moyen de le montrer, à votre façon, tous les jours. Aujourd'hui plus que jamais, vous faites affaire de confiance.
Outre la confiance, deux facteurs majeurs influencent notre réaction émotionnelle personnelle aux événements. Tout d'abord, le niveau de contrôle perçu que j'ai sur une situation. Je n'ai pas peur de skier (parce que je sens que je contrôle), mais j'ai peur de voler (parce que je suis juste un passager et je ne peux rien faire). Ne faites pas de vos employés des passagers dans cette crise qui se déroule. Donnez-leur des outils et un plan pour riposter et reprendre le dessus. Et ils le feront, car cela les fera se sentir mieux.
Deuxièmement, notre familiarité avec les événements ou les menaces entraîne notre réaction émotionnelle: les cultures génétiquement modifiées sont plus effrayantes que les trampolines pour enfants, bien que ces derniers aient fait des dégâts importants. Reconnaître qu'il s'agit d'une nouvelle situation, qu'elle est dynamique et évolutive, mais aussi commencer à être cohérent et répétitif, renforçant les messages de base et les routines de travail. Faites des parallèles avec des situations similaires que vous avez maîtrisées ensemble. Une excellente note de service interne quotidienne en ce moment dira qu'il n'y a rien à ajouter à celle d'hier. Il y a aussi une leçon à tirer de la gestion des crises: vous êtes l'interface entre le chaos et l'ordre. Gardez le chaos à l'extérieur. À l'intérieur, essayez de respecter les règles et les récits pendant au moins deux semaines à la fois. Résistez à la tentation des ajustements quotidiens, de qui peut déjeuner avec qui ces jours-ci, etc. Apportez des modifications lorsque certains points d'escalade prédéfinis dans vos scénarios sont atteints, sinon laissez vos gens continuer leur travail.
Pour aller de l'avant, nous devons tous, ensemble, jeter un regard froid et sérieux sur la façon dont nous avons construit nos sociétés. Nous aimons tous la productivité et, au cours des 50 dernières années, nous sommes également convaincus que la durabilité est importante. Nous payons actuellement un prix élevé pour apprendre qu'il existe un troisième pilier sur lequel repose notre société: la résilience. Nous devons renforcer ce pilier et nous devons commencer dès maintenant. Le prix que nous payons maintenant, nous ne pouvons pas payer une deuxième fois.
Lectures suggérées par l'auteur: ici, ici et ici.
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Remarques:

  • La publication exprime les opinions de son (ses) auteur (s), et non la position de LSE Business Review ou de la London School of Economics
  • Image vedette par Skitterphoto, sous licence Pixabay
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Josef Oehmen est professeur agrégé à l'Université technique du Danemark (DTU), Engineering Systems Design Group. Il est le fondateur et coordinateur du DTU RiskLab. Ses intérêts de recherche portent sur la gestion de programmes d'ingénierie (systèmes) à grande échelle, en particulier leur risque et leur résilience.

Au milieu du chaos des coronavirus, les entreprises ont besoin d'une réflexion sur la résilience

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